4、團體學習（Team Learning）。團隊學習是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它建立在“共同愿景”和“自我超越”的基礎上，以“深度匯談”為主要方式。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，讓各種想法在群體中自由交流，以發現遠較個人深入的見解。所以，當團體真正學習時，不僅團體會產生出出色的成果，個體成員的成長速度也比其他的學習方式快。

5、系統思考（System Thinking）。之所以要進行系統思考，是因為我們有許多學習障礙需要克服，比如，專注于個別事件的就事論事，而看不到事務間的聯系；迷戀于經驗的學習，而不考慮經驗所適用的時空范圍…而系統思考的方法實際上是“見樹又見林”的藝術，是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目。

（二）學習型組織的組織結構

學習型組織具有扁平化、網絡化、動態性和無邊界化的特征。傳統的企業組織結構是金字塔式的科層結構，上情下達或下情上達都要經過中間層的層層傳遞，必然會出現信息傳遞成本高、損耗大、速度慢的后果。另外，組織內部的不同職能部門間嚴格定位、分級負責的模式往往也制約著部門職員之間的溝通與合作，面對瞬息萬變的信息時代這種組織模式靈活性明顯不足。學習型組織打破了這種傳統的組織邊界，表現出網絡化和扁平化的特征。這種組織模式盡最可能將決策權延至離高層最遠的地方，盡可能的讓當地決策者面對所有的重大課題。在信息時代，信息就是資源，他們的分布狀態很大程度上影響著組織設置。這種扁平化、網絡化、動態性和無邊界化的組織結構適應信息時代的要求，代表著組織結構未來的發展方向。

（三）學習型組織的領導角色

1、作為設計者的領導角色。其工作包括設計組織的政策、策略和系統；設計學習的過程，使所有人都能有效處理他們面對的課題；整合所有的學習修煉，使組織在學習上有所突破。

2、作為仆人的領導角色。領導者的仆人角色表現在他對實現愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚，他變成愿景的“仆人”——永遠忠于自己的愿景。

3、作為教師的領導角色。其首要任務是界定真實情況，但在多數的組織中，成員所認知的“真實”一般是必須承受的壓力、必須應對的危機以及必須接受的限制。這樣，愿景最多不過是一個不著邊際的夢，最壞不過是一個受人嘲諷的幻覺，卻不是一個可以達成的目標。領導者作為教師的職責就是如何幫助組織成員把真實情況當成一種創造的媒介，而非限制的來源。